Lorsque je coache des cadres dirigeants, et que j’identifie les raisons principales de leur stress, les trois problèmes les plus courants inévitablement cités comme ruinant leur vie au travail et compromettant leurs promotions sont :

« On me reproche constamment de ne pas être suffisamment stratégique ». Le patron de ce cadre dit constamment : « Vous ne passez pas suffisamment de temps à prendre du recul et à avoir une vue d’ensemble... vous êtes trop opérationnel... vous devez adopter une perspective stratégique... vous devez passer plus de temps à étudier nos concurrents et à comprendre nos clients en profondeur. » Aïe.

« Mon patron est un cas difficile. Comment puis-je le gérer ? » Ou bien : « Mon équipe de direction ne fonctionne pas, mes pairs créent des tensions inutiles » ou encore « Avec l'équipe que j'ai, je ne peux pas déléguer. » Aïe, aïe !

« Je suis débordé, et je n’arrive pas à trouver le temps de penser et d'anticiper. » Ce cadre travaille déjà 12 heures par jour, parfois plus, et n’arrive pas à trouver comment dédier encore plus de temps à une réflexion à long terme. Aïe, aïe, aïe !

Cela semble familier ? À quel point est-ce un gros problème pour votre prochaine promotion ? Aimeriez-vous changer ce tableau rapidement ? Êtes-vous intéressé par un renversement de situation, pour commencer à mener la danse sans être dépassé ? Si tel est le cas, cet article pourrait vous sauver la mise, et vous lancer vers une véritable courbe de réussite.

Ce qui est intéressant, c’est que ces trois problèmes sont liés, et que la résolution de l’un entraînera également la résolution des deux autres.

Commençons donc par la manière de gérer votre patron, qui démontrera comment structurer vos rapports directs afin qu’ils fonctionnent à votre avantage, pour votre réussite, et non l’inverse.

Voici cinq mesures radicales que je demande à mes clients de prendre :

1. Changez votre approche et votre état d'esprit

Vous travaillez pour la réussite de votre patron, peu importe que vous l’appréciiez ou non. Posez-vous cette question tous les jours : Quelles sont les priorités de mon patron aujourd’hui ? Que puis-je faire pour simplifier sa vie ? Quel poids puis-je retirer de ses épaules ? Il s’agit de vous focaliser sur les problèmes de votre patron, ses besoins et non les vôtres.

Lorsque vous vous préoccupez des problèmes de votre patron, il y a de grandes chances qu’il se mette à penser que vous remuez ciel et terre pour être performant. Il devient aussi plus facile après de lui demander plus de resources. Ce qui est intéressant, c’est qu’il est rare de trouver des individus qui fassent cela. C’en serait presque drôle, s’il ne s’agissait pas d’un grand gâchis.

Comment vous sentiriez-vous si, dès votre entrée au bureau, l’un de vos subordonnés vous accueillait avec ces propos enthousiastes : « Bonjour ! Qu’est-ce qui est important pour vous aujourd’hui ? Puis-je me rendre utile ? Y a-t-il une réunion à laquelle je peux assister pour vous afin de vous donner plus de temps pour vous pencher sur vos priorités ? » Si vous êtes comme la plupart des managers, une telle expérience semblerait presque surréelle. Star Trek.

2. Cessez de partager vos problèmes avec votre patron

Tout le monde parle de ses problèmes à son patron, en espérant l’encourager à essayer de les résoudre ou d'en partager la responsabilité. Combien de fois avez-vous reçu un e-mail d’une personne qui essayait de vous piéger pour que vous preniez une décision à sa place ? Pendant ce temps, tandis que vous faites le tri parmi 50 autres e-mails de ce genre, ils attendent votre réponse; cela leur donne la permission de ne rien faire en attendant. « Je vous ai envoyé un e-mail, non ? Vous l’avez lu ? J'attends votre réponse... »

3. Résolvez vos problèmes de collaboration transversale tout seul

Les managers ont tendance à retarder la prise de décision complexe et à éviter les confrontations au bureau même lorsqu’ils sont parfaitement qualifiés pour résoudre ces problèmes de collaboration. Au lieu de les résoudre eux-mêmes, comme ils devraient, ils laissent ces problèmes prendre le temps et l’attention de leur patron. « C’est elle le patron. C’est elle qui doit s’occuper du mauvais comportement de mon collègue. C’est son boulot, pas le mien». Mauvaise approche. D’ailleurs, c’est même inefficace. Je propose que vous décidiez d’en faire votre responsablilité dorénavant. Vous devez résoudre ces problèmes à votre niveau, gérer vous-même ces mauvais comportements et n'en parler à votre patron que lorsqu’il est vraiment le seul à pouvoir arbitrer. Choisissez de confronter vos pairs, montrez votre courage managérial ou observez vos chances de promotion partir en fumée.

4. Faites attendre les urgences

Winston Churchill a dit : « Les choses importantes sont rarement urgentes. » Le fait est que les urgences au travail sont rarement importantes. Comme l’infirmière responsable de la réception des urgences, vous devez posséder un système de filtrage qui fait la différence entre fausse et véritable urgence.

Imaginez un hôpital où toutes les urgences seraient traitées immédiatement, simultanément. Ce pourrait sembler merveilleux au début, mais combien d’infirmières et de médecins seraient nécessaires ? Combien cela vous coûterait-il à vous, le patient ? Votre temps est tout aussi précieux que celui du médecin − vous avez besoin d’un filtre de triage, de la priorisation et de la protection de l’infirmière en chef. 

Lorsque vous faites attendre les fausses urgences, elles ont tendance à disparaître. Si une situation est vraiment importante et urgente, l'individu viendra vous parler en personne pour vous expliquer l’urgence. (Voici la permission d’arrêter de lire la plupart de vos e-mails.)

5. Devenez un véritable Maitre du management, un Jedi

La création de haute performance peut être enseignée et apprise. Nous avons déjà publier une liste des meilleurs articles et livres que tous les managers devraient absolument lire et utiliser comme méthodes ou principes de management. Ces articles et livres en anglais qui suivent sont des incontournables; ils s’attaquent au problème de la gestion efficace de votre patron, de la création de temps, et à l'obtention de votre prochaine promotion.

 ●     Harvard Business Review - Managing Your Boss, par Gabarro et J. Kotter

●     Harvard Business Review - Why You Did Not Get That Promotion, par John Beeson

●     Harvard Business Review - Management Time: Who's got the Monkey?, par William Oncken et Donald Wass

●     McKinsey Quarterly - A personal approach to organizational time management,par Peter Bregman

Comment gérez-vous votre patron ? Je suis curieux de connaître vos propres outils, méthodes et recommandations. N’hésitez pas à commenter.